2020年新冠疫情冲击下中国企业面临的挑战与自救策略

“2019年是过去十年最糟糕的一年，但也将是未来十年最好的一年。”这句话曾经是一个笑话，现在却成为了让企业家们脊背发凉的预言。

2020年伊始，中国企业遭遇“HARD”模式。新型冠状病毒席卷全球，武汉封城，全国进入紧急状态抗击疫情。

受疫情影响，海底捞、西贝等多家知名连锁餐厅暂停营业，并囤积大量食材。餐饮业损失高达5000亿元。全国许多旅游景点都已关闭。来自日本、韩国、泰国的中国游客下降了约50%，全年旅游业损失近1.8万亿元。

湖北省是我国四大汽车生产基地之一。受疫情影响，中国汽车市场的降幅将达到近30%。此外，奢侈品、电影院、家具家电等大量领域的企业也受到影响。

新型冠状病毒疫情冲击下，企业如何自救？为此，我们走访了西贝、新东方、东华这三个典型企业，还原他们的生存与自救故事。

你会从中看到一家企业如何在非常时期爆发出惊人的生命力：2万名员工自发用手机与9万名客户联系；几天内超过200万学生从线下转向线上上课，9天建成超级公司医院的HIS系统……这些奇迹都发生在今天的中国。

疫情终将过去，春天终将到来。希望这些企业故事能帮助你度过黎明前的寒冷夜晚。

西贝：急救“休克”公司

讲述人：刘瑞琪 西北面村高级经理

西贝这一次打了一场艰难的仗。可以说，他是从生死边缘被救出来的。

此前，总裁贾国龙在公开信中表示，“西贝的现金流只能维持三个月”。那个时候，西贝确实正处于一个非常危险的时刻。

今年我们已准备好大干一场。结果，腊月二十九，我们突然收到武汉封城的消息。还有一天就要庆祝新年了。

此后，它开始倒闭。从武汉开始，逐步封城，北京、上海、广州、深圳、全国各地。全国400多家门店关闭，2万多名员工停止工作。此前每月7、80亿的收入一下子变成了零，还有2万多名员工还得发工资。企业突然陷入震惊状态。

西贝很快就自救了。 5天时间我就收到了浦发银行4亿元的授信。我知道外界正在密​​切关注此事，也有人问过我。但这不属于我的职责范围。以官方通知为准。

我在工作中亲身体会到，西贝成功自救还有一个没有人深入研究的关键，就是如何快速将线下业务转移到线上。

现在我们外卖业务每天的营业额在200万左右。我们的线上业务分为三个板块：外卖、商城、团餐。外卖仍占据最大份额，团餐是增长预期最高的业务板块。

虽然三项业务加起来，但与之前的营业额相比仍有差距。西贝此前的大数据是年营业额60亿，线上业务占比约1.6-18亿。

不过，这项线上业务带来的现金流，对于减轻疫情对西贝的影响，防止其陷入震荡，将大有裨益。

疫情之前，今年1月初我们只开放了100多家门店开展外卖业务。我当时的心态是不一样的。我们的原则是堂食为主，外卖为辅。

可以说，西贝线上业务因疫情成为主力军。本来西贝肯定是主打堂食业务的，因为只有这样才能更好的体验西贝的食材和服务。外卖业务是一个O2O项目，里面并没有那么多温情和情感联系。而且食材经过长时间的运输，哪怕是10分钟、20分钟，我们都会尽力做好，但肯定会有一点偏差。

当贾总发出那封公开信后，我们就开始陆续推广外卖。截至目前，外卖量是以前的两倍。

原本只有100多家，现在已经有200多家开通了微信外卖业务，还有美团外卖和饿了么。只有部分地区不适合外卖，比如武汉，其他能开的都开。

西北现有失业人员2万多人。这2万名失业人员该怎么办？超过10000名员工通过企业微信进行交流。

不仅仅是我们和员工的沟通，还有员工在企业微信上添加客户，和客户交流，拜年，包括会发布什么样的消息。

我们于去年11月9日正式上线企业微信公众号。迄今为止的三个多月里，我们已经增加了超过 90,000 名客户。这是通过与商店合作伙伴合作完成的总量。

企业微信可以与微信互通。现在西贝平均每天与至少10000名顾客在线互动。这是迄今为止所达到的实际结果。

过去，通过美团或者其他第三方平台，顾客往往直接下单，你不知道顾客的行为如何。

员工使用企业微信添加客户微信后，就可以使用西贝的CRM系统对客户进行标签化，以便更好的管理。统一管理，精准服务。

疫情前，西贝使用企业微信的人数约为1万人，近期这一数字突然增加了5000人。

目前开通企业微信的人数约为15000人。疫情让我们的事情加速了。越来越多的人使用企业微信，并参与到各个方面。

我们西北目前的情况，核心人员每天基本上只睡几个小时，因为需要沟通的事情还蛮多的。

我们的中央厨房从不休息，因为中央厨师必须确保所有食材。大多数员工在2月10日左右开始在线工作。

今天早上9点我就起床了，进入工作模式。无论是视频会议还是电话会议，从来没有停止过。包括目前有几个小组在互动。

远程通讯有一个缺点，因为大家都看不到动作，所以一开始通讯效率有点慢，但这两天慢慢习惯了就慢慢变快了。

远程办公有时会令人愤怒又有趣。新员工上班时，加入的是另一家公司，不是西贝。

因为他的手机号原来是在另一家公司注册的，而且原公司也开通了企业微信，所以他登录的是另一家公司。无论他怎么寻找，都找不到原因，因为是远程协助。这不是西贝。

突然远程办公肯定是有点不舒服，但大家的目标都很明确，就是三大业务主线——外卖、网上商城、以及新推出的团餐业务。

这三项线上业务原本是支撑门店运营的一个方面，但现在线上业务已经成为特殊时期的主力军。大家都在和这三个企业合作。

西贝于2018年开始做外卖和网上商城。外卖是一个非常特殊的业务。原来我们的外卖产品主要来自美团和饿了么。现在，全国所有开业的门店都开通了微信外卖计划。

我们去年11月开始使用企业微信后，我们将企业微信与线上业务结合起来，放在企业微信人员详情页。用户只需点击服务人员详情页即可进入该频道，然后在商城下外卖、购买商品。

疫情爆发后，我们开始使用企业微信群。二月是大家复工的时节，但大部分企业还没有正式开业。

此时，西贝推出团餐业务，开通企业微信群，允许有团餐业务的企业或个人通过团餐进行预订，以确保西贝能够服务更多的顾客。

使用微信和不使用微信有什么区别？我们有很多流量。目前，服务账号拥有超过1000万用户，付费会员超过100万。通过企业微信，可以大大提高效率，与客户密切沟通。

团餐业务是一项可以通过企业微信更好地与客户建立联系的新业务，包括贾总前段时间发出的《致客户的信》和《致员工的信》。通过这种方式，我们可以引导客户和员工更好地了解西贝。

目前的基本情况是，微信外卖占西贝营收的80%以上，因此微信线上连接业务对西贝来说还是非常重要的。

最近我们也在讨论一个问题。如果疫情持续半年甚至更长时间，西贝的未来会怎样？

我们对营业额没有任何具体预期。我们正在力所能及的范围内尽力满足客户的需求。至于我们能达到多少营业额，这不是我们现在最重要的考虑因素。我们考虑的是在这种情况下我们能为企业和社会做些什么，我们也在积极地做这件事。

我们希望努力调动数字化能力，包括采购、供应链系统能力，尽可能把最好的食物提供给所有朋友。我们希望疫情过后线上线下业务都能发展得更好，但我们不追求比例。

这次疫情对我们来说其实是一个机会。通过在公司内部充分整合微信，我们的业务模式得到了改善。

未来疫情过去后，我们将继续通过企业微信与线下门店联动，不断完善我们的商业模式。

我们的最终目标是什么？西贝的蓝图中有一句话：“世界上每一个城市、每条街道都有一个西贝。”我们的规模是无限的，所以不要根据现在取得的小成绩来估计未来的情况。

新东方：17年，两场生死战

讲述人：新东方集团运维团队负责人王伟

新东方经历了两场生死博弈。 17年前我们遇到了SARS，今天我们又遇到了COVID-19。

2003年非典爆发期间，我在武汉上大学。新东方排队退票的人们从四楼排到了一楼。当时，新东方在全国范围内给学生无条件全额退款，每天最高退款在1000万左右。

从此，俞敏洪老师（新东方创始人）获得了巨大的经验。他知道随时可能出现紧急情况。因此，新东方不会产生任何预付款费用，并将始终保留足够的预付款，可以随时退还给所有学生。

当 COVID-19 疫情来袭时，我们在财务上相对有信心。如果确实发生大量退款，我们在经济上是能够承受的。

目前新东方全国范围内的退款应该在3%左右，只有少部分学生会收到退款。因为相比非典时期，这次我们可以把课搬到网上来应对疫情。

虽然我们没有太大的资金问题，但我们面临着巨大的技术压力。新东方现已在全国拥有87家分支机构，近200万学生已在线转学。

新东方总裁办每天晚上10点开会。 1月20日晚，疫情人传人的消息传出后，CEO办公室召开会议，讨论将武汉和湖北城市学校搬到网上。 23日，武汉封城的消息传出，疫情更加严重。

校长室当天召开会议，决定此事不仅扩大到整个湖北校区，全国所有分校区全部搬到网上。

新东方的课程在春节假期后举行。一般情况下，孩子会在初一到初五上学，初六和初七可能会开始上课。课外班基本上都有这个时间。所以我们在 1 月 31 日和 2 月 1 日有一个高峰。

令我印象深刻的是，特别是春节期间，我们很多老师都回到了家乡。课程暂时从线下转到线上，他们之前对这个线上系统并不熟悉。

大年初七晚上，很多老师都在网上学习如何线上上课、如何调整教材、如何备教案。上课期间，一些住在农村的老师信号特别差，所以老师们就来到农村的山野里授课。

新东方最大的困难是业务太全面。与其他只提供K12课程的机构不同，它的课程非常规范和整齐，有标准化的时长和课程安排。

但对于新东方这样一个业务庞大的集团来说，把所有的课程放在一起其实是非常困难的。

比如雅思和托福的时长肯定是不一样的。我们面临的困难肯定比任何其他机构都要大。

一开始我们的技术团队以为只要支援武汉就可以了，觉得问题不大。几天后，我们得到了明确的信息：整个国家将处于领先地位。这是很大的压力。

1月27日，我们测算全国新东方用户数突破100万。一天之内，有 100 万人需要转向在线课程。但我们的系统每天只能支持5万到10万人。

我们最大的困难不是用户数量难以估算，而是现有的资源和系统能力完全不够。基本上就是10倍的增长，我们需要在短期内解决这个10倍的增长。我们必须在1月30日前准备好接待100万人，而我们只有两到三天的时间来应对。

除了本次直播课外，我们还在2月10日推出了完全免费的课程。该班级的人数估计约为 200 万至 300 万。只能调动全世界的CDN资源，累死了。

那个时候压力非常大。整个技术团队，无论是开发还是运维，每天几乎能睡两到三个小时，少的一天只能睡五六个小时。他们醒来后立即回去工作。基本上就是这样的状态。 007了，基本上没有休息。

有时候越紧急，遇到的麻烦就越多。 1月31日至2月3日期间，我们遭受了3次袭击。最大攻击量接近100G。

这是什么概念？一般数据中心的数据库总容量只有100G。腾讯云会更大。

在这个过程中，我们使用了大量的腾讯云服务器。我们每晚都会和腾讯举行电话会议，通常是在凌晨12点10分。腾讯的技术团队也是每天晚上两三点休息，只睡几个小时。

我们在腾讯云上调动了2000多台服务器。这个数量级实际上几乎占了新东方现有服务器总数的一半。

也就是说，在疫情开始的几天内，我们新增了相当于新东方通信一半业务系统的服务器数量。

整个疫情期间我们使用的带宽，不说总量，光是其中一项核心的录制转码业务的带宽就占了我们自己数据中心总带宽的近100倍。

如果没有腾讯云的帮助，仅靠我们自己的能力是肯定不可能实现的。

事实上，新东方一直依赖私有云。近两年才开始注重混合云和公有云的灵活性。

我们早期的所有业务系统都在私有云上。唯一只有直播的项目是刚开始的时候部署在腾讯云上，因为考虑到以后更加灵活。

疫情一发生，直播课自然就直接在腾讯云上展开。

只是一开始并没有想到会使用如此大量的资源。当时我想扩大到100到200台可能就够了。这次疫情让我们真正认识到公有云的重要性。

以前，新东方在腾讯云上可能只有200台服务器，但这次扩容已经达到了2000台服务器的峰值。服务器改进了10倍。

不仅如此，我们对对象存储的使用也显着增加。这个增长不是10倍，而是一个非常大的倍数。在这个过程中，腾讯可以说是随时满足我们的需求。

这次疫情期间，很多教育培训行业的线下培训机构其实都遭遇到了巨大的冲击。许多机构在此过程中可能经历过减薪、裁员或关闭。这是当前教育培训行业面临的一大挑战。

从规模上来说，新东方绝对是教育行业最大的，而且新东方本身也是一家线下培训业务占比很高的公司。

因为有了云课堂，这次新东方的学生大规模搬到了线上，这应该是教育行业中最好的。对于我们来说，首先要做好当前疫情应对的教学工作。

未来，云课堂将在新东方的商业模式中占据非常重要的地位。

东华：没有退路的战斗

讲述人：郭浩哲，东华软件高级副总裁/云和智慧城市董事长

这次疫情对于国家来说是突发公共卫生事件，压力还是比较大的。我们收到的大多数任务都是有时间限制的。就像战时的情况一样，这个时候这个任务必须要赢，没有退路。

我们每天都在与时间赛跑，就像在战壕里一样。同志们“以生命相托”，全力以赴完成这项任务。比如我们在江苏镇江上线了一个微紧急防疫小程序，上线时间只有36个小时。这个立场必须在这36小时内拿下，没有任何商量的余地。

疫情让我们的配送能力得到了很大的提升。我们团队一开始承受着很大的压力，现在我们觉得很多事情都是有可能的。比如，我们要在9天内交付火神山医院的HIS系统（医院信息系统）。事实证明这个速度是不可能的。

我们在关键时刻被指派参与火神山医院、雷神山医院的项目。当时是1月20号左右，我并没有感觉到深圳有太大的疫情。大年初一，深圳开始在部分酒店进行体温检测，我们有一些感受。除夕夜，政府通知我们派出团队参与武汉火神山、雷神山项目。

火神山起初没有名字，所以被称为武汉的“小汤山”。十多个小时后，武汉被确定为火神山，其次是雷神山。

当我们接到要承建这个系统的通知时，压力非常大，因为整个基础设施建设过程只用了十天的时间。我们不仅要开发，还要完成这个系统的部署。

由于HIS是一个关联多个数据系统、多个维度、多种管理能力的复杂系统，它并不是一个简单的场景应用系统。交货时间不合理，太短。

像交付小程序一样交付复杂系统的压力是难以想象的。我们当时认为我们能做到吗？这真是一场与时间和能力的赛跑。

另外，我们需要考虑到疫情在武汉爆发，这个消息让大家意识到了疫情的严重性。我们想知道是否有人愿意去。这是一件危及生命的事情，不仅仅是辛苦的事情。因此，选拔一批“特种兵”是很有必要的。

我们很惊讶。公司向医疗集团发出通知，表示国家有使命，武汉需要大家的支持。任何愿意去的人都被要求报名。几分钟之内就有数百人报名。

有件事让我们很感动：一位同事报名了，他的妻子也在我们公司工作。她说：“我没有什么可以支撑你，唯一能支撑你的就是陪伴你。”夫妻俩双双奔赴火神山医院，为国家抗击疫情。

战场上除了医院，还有农村。即使是在相对偏远的村庄，比如东北的一个小村庄，我们也迫切需要一些工具来收集、统计、分析、管理和发布抗疫信息。我们与腾讯合作，快速推出了一款名为“树村”的产品，帮助农村抗击疫情。 “几个村”以前是服务农民、农机培训、政务服务的下沉工具。

疫情期间我们免收费用，不收取任何农村费用。通过农村健康码、农村防疫问卷和信息，城市能拥有的科技能力都可以通过这样一个产品带到农村。两三天之内，登记数量迅速增加到4000个村庄。

未来，还将有更多针对乡村文化特色的小程序，将政务服务信息、金融服务带入乡村。比如数字广东广东省务小程序。当然，该产品仍处于开发阶段。

第一阶段是在10000个村庄试点金融通和城市服务。后来，中国所有的村庄都可以使用这个工具。

东华在2018年6月获得腾讯投资后，今天我们是目前腾讯工业互联网生态系统中最大的公司。

到了这个阶段，我们不会有任何怀疑，也不会回头。我们一定会沿着技术发展的方向努力，把事情做的更扎实。

东华在成本方面还是有优势的。尤其是公司对公司运营成本的控制能力相比同业还是非常好的。在这个特殊时期应该能够控制我们的整体成本。从营收结构来看，东华目前并没有太大的压力。

东华是一家成立于1993年的公司，那是改革开放的标志性时刻，也是改革开放最火爆的时代。

“92派”成功的企业家具有很强的能力，在市场开拓、运营管理、成本控制等方面具有很大的优势。

不同的公司有不同的成本控制。 90后的创业者，或者说年轻的创业者，非常在意外界的看法。但往往“92集团”的企业家从根本上来说更加务实。

他会认为我开发的技术和能给客户带来真实有效的服务是我公司的基础，其他的东西并不是那么重要。

当然，我们不能一概而论，说它是对还是错。这里有一个判断标准，就是企业的发展阶段。不同的发展阶段需要不同的投资。

然而，很多初创公司前期投入较多，一年的收入只有20、3000万。不过，他们希望办公室必须和腾讯一样。这是一个很大的问题。

当大家面临紧急情况时，成本管理有两点值得关注，一是减少支出，二是增加收入。如果本轮疫情持续半年甚至更长时间，对我们公司影响不会太大。

因为我们每年的订单都是连续的，去年的订单一般持续6个月。在手订单数量较多，对经营影响不大。

疫情的到来，给了大家一次大洗牌和挑战。但我确信这是一个机会，一个不可替代的机会。当然，我们付出的代价是很高的。

这个阶段对于企业来说是一个很好的机会。一是让大家更好地了解技术的力量，二是对内部管理进行启发，三是了解如何在外部合作中寻找新的市场机会。

换个角度想想，如果没有腾讯会议，没有云计算，把这些东西全部拿走，今天会怎样？我们会发现什么都做不了，没有办法沟通、电话见面，没有办法快速复工复产。

这些工具就像水和空气一样已经存在。当有一天你把它们拿走的时候，你会发现你做不到。工业互联网已经进入各行业关键的成本和效率环节，并嵌入到社会的方方面面，不可替代。

这次疫情是科技行业的又一个分水岭，好与坏都立竿见影。当面对紧急情况时，每个人都倾向于做的事情可能并不是一桩有效的事情。

在温和时代大家都认为非常好的场景，可能并不是一个有利可图的场景。

很多产品可能会发现即使免费也无法推广，而且无法再收费。疫情一下子让一切发生了天翻地覆的变化。筛选出一些人才，筛选出一些好的企业，筛选出一些真正有能力的人。

这里有两种人：一种是幸运的，通过技术活到了重塑阶段；另一种是幸运的，通过技术活到了重塑阶段。有些人可能会后悔这次他们无法生存并使用新技术。

但我相信，当他第二次创业时，他会更加相信技术的魅力，相信用技术构建的系统比原来的管理模式和服务模式更有效。

我经常思考各个行业“传统”实业公司的弊端。 2017年中央提出数字中国战略时，仍有很多企业不相信、不转型、不改革、不搞数字化。这是我认为非常重要的事情。我不明白的事情。

相信国家政策引导将再次为行业提供更大的支持。当一个国家遇到突发公共事件时，它会想到可以用什么样的科技能力来解决问题。今天，它的名字叫工业互联网。

既然相信，就沿着这条路往前走吧。未来的每一次数字化投资都将拯救我们自己，实现自我进化。

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